Čo to je vlastne Six Sigma?

Six Sigma ako taká vznikla reálne z potreby štandardizovať a ustáliť kvalitatívne parametre nejakej hromadnej výroby. Jej počiatky siahajú až do čias 50-tych rokov 20. storočia, ako metodika sa etablovala v roku 1987 vďaka spoločnosti Motorola. Principiálne ide o dosiahnutie kvality, podľa možnosti tej najvyššej, teda takej, aby pravdepodobnosť výskytu nepodarku v jednom milióne vyrobených kusov bola na úrovni 0,999997.

Z toho vyplýva, že na milión vyrobených kusov môže pripadnúť maximálne 3,4 nepodarka. Toto sa môže dosiahnuť bez toho, aby samotná výroba bola Six Sigma, pretože niekedy to je kvôli samotnej povahe technologického procesu nedosiahnuteľné, napr. v procesoch s výkyvmi teplôt a závislých od prostredia. Pre výrobcu je dôležité, aby sa stal Six Sigma v očiach odberateľov. To znamená dotiahnuť riadenie kvality na takú úroveň, že brány závodu neopustí nekvalitný výrobok.

Je Six Sigma vhodná len pre výrobné podniky?

Six Sigma je možné aplikovať na čokoľvek, nemusí to byť len výroba, ale napr. aj financie, administratíva, či logistika. Ak sa teda zistí, že nejaký proces neprebieha úplne korektne a nevieme to vyriešiť sedliackym rozumom, použijeme štandardizované postupy ako Six Sigma, ale napr. aj ISO, ktoré by sa tiež dalo chápať ako metodika Six Sigma. Certifikácia by mala byť o certifikovaní procesu, ktorý má prebiehať stále rovnako, čiže v zaručenej kvalite.

Six Sigma preniká do nižšej úrovne, zisťujú sa príčiny problému, používajú sa štatistiky, vykonáva sa analýza a podobne. Jednoducho sa rieši systematicky bod po bode. Kladú sa otázky, aký je problém, aké sú dôvody tohto problému, ako často sa vyskytuje a pod. Najskôr teda prebieha definícia problému, potom sa analyzuje, prečo vzniká. Následne sa zameriava na závažnejšie dôvody, ktoré potrebujú okamžité riešenie. Po vyhotovení analýzy nasleduje ďalší krok a to vylepšenie, keď sa uskutočňujú snahy na odstránenie problému.

V tejto fáze sa už stavajú do pozície jednotliví ľudia podieľajúci sa na riešení problému, čiže napr. tí s certifikátom Green Belt, ktorý získajú po úspešnom absolvovaní príslušného školenia. Na riešenie podnikového procesu je potrebný Black Belt. Ten je zodpovedný za školenie Green Beltov a za manažment riešiteľského tímu. V ­určitom bode sa zdá, že Black Belt je niečo ako rizikový manažér, keďže preberá zodpovednosť za procesné riadenie a je akceptovaný vedením podniku.

V tejto hierarchii beltov však nie je Black Belt na najvyššom ­stupienku. To patrí tzv. šampiónovi?

Áno. To je už niekto, kto má za sebou istý počet úspešných „blackbeltových“ projektov s určitým počtom zisku potvrdených expertmi z odvetvia. Napríklad u jedného výrobcu výpočtovej techniky môže niekto získať Green Belt, ak vo vybranom segmente dosiahne ročnú úsporu aspoň 50 000 eur. Analogicky sa podobné podmienky vzťahujú aj na ostatné belt úrovne. Na Slovensku také veľké projekty nemáme, kde by niekto mohol dosiahnuť až úroveň šampióna.

Máme tu predsa automobilky s obrovskými nákladmi a ešte ­väčšími obratmi.

Áno, ale tie majú buď vlastných interných ľudí, alebo externé spoločnosti angažované a riadené z materskej krajiny resp. inde ako zo Slovenska. Som si však istý, že minimálne používajú techniky Six Sigma, čo sú okrem iného množiny matematických nástrojov a metodických postupov. Jedným z nástrojov je napríklad analýza chýb dopadov, typicky využívaná v strojárskom priemysle, či Fishbone diagram. Sú to matematické postupy ako analyzovať nejakú situáciu.

Aký je rozdiel medzi Six Sigma a Lean manažmentom?

Lean manažment je dosť spriahnutý so Six Sigma, tiež používa podobné nástroje, ale cieľ je iný. Tým je zavedenie kontinuálneho zlepšovanie na rozdiel od Six Sigma, kde prvotne ide o štandardizovanie procesu. Tieto dva odlišné ciele si môžu navzájom odporovať a preto vznikla kombinovaná metodika Lean Six Sigma. Snahou Lean manažmentu je identifikovať každú jednu stratu a eliminovať ju okamžite. Obe metodiky pochádzajú z japonského prostredia ako aj z amerického z dielne Motoroly.

Lean používa typicky Poka Yoke, čiže elimináciu strát. Definuje tzv. sedem smrtiacich ciest, ako sú ľudia, preprava materiálu, spôsobovanie nevedomých chýb a ďalšie. Poka Yoke v najskoršom možnom čase aplikuje kontrolu vykonania procesu, aby sa znížili dopady zlého vykonania. Keďže sa chyby zachytávajú hneď, je možné ich aj okamžite opraviť. Minimalizuje sa strata času aj materiálu.

Ak vychádzate z vlastných skúseností, aké typy spoločností sa ­rozhodli uplatňovať metodiky Six Sigma vo svojich procesoch?

Bolo to rôzne. Mali sme aj menšie spoločnosti, ktorým sme nie vždy poskytovali poradenstvo Six Sigma, ale riešili sme optimalizáciu výroby, kde potrebovali stabilizovať proces. Nemali na to kompletné zariadenia a preto bolo riešením zapožičanie zariadení. V zásade je jedno, aká spoločnosť uplatňuje vo svojich procesoch Six Sigma metodiky.

Dôležité je, aby jej to prinieslo osoh. Každopádne, z praxe viem, že metodiky Six Sigma alebo Lean manažmentu prinášajú firmám zásadné výhody. Jednou z nich je dôkladný popis procesov, ktoré môžu dovtedy existovať len v hlavách kompetentných ­zamestnancov a nemusia byť v pôvodných projektových manuáloch. Nech si zoberieme akékoľvek odvetvie. Napríklad v stavebníctve sa často líši dokumentácia finálneho vyhotovenia, ak vôbec vzniká, od ­pôvodnej projektovej dokumentácie.

Môžete uviesť nejaké príklady z praxe?

Tieto metodiky sa zvyknú aplikovať v automobilovom priemysle. Oslovila nás jedna automobilka, ktorá nás angažovala na vykonanie auditu dodávateľa, ktorý síce vyhral tender, ale v jednej časti nebol schopný spĺňať kvalitatívne požiadavky. Nasadili sme preto vlastných ľudí, ktorí zrealizovali výstupnú kontrolu dodávateľa za použitia metodík Six Sigma, aj keď sme ich problém neriešili oficiálne pod týmto názvom.

Nakoniec sa zistilo, že dodávateľ získal zákazku vďaka najnižšej cene, ale svoju kvalitu nebol schopný udržať. Dôvodom bolo dvojminútové skrátenie chladenia vystrekovaných dielov o 10 sekúnd. Plast tak vytvrdol inak, čo neskôr po preprave spôsobovalo na plastových dieloch neestetické biele fľaky. Toto je teda jeden z príkladov z praxe, kedy sa realizuje Six Sigma projekt, hoci oficiálne nevystupuje pod takýmto názvom.

Ako náhle je totiž projekt zaradený do kategórie Six Sigma, sú s tým spojené viaceré administratívne náležitosti. Mnohé spoločnosti majú v tom prípade zavedené vnútropodnikové postupy medzi inými aj hlásenie projektu vedeniu spoločnosti. To prideľuje projektu vlastný Six Sigma tím s vyškolenými konzultantmi, čo je často spojené aj s vyššími nákladmi na realizáciu projektu.

Ďalší príklad je z elektrotechnického priemyslu, kde sa prehodnocovala logistika a preprava. Išlo o výrobu počítačov. Klientovi prichádzali chybné dodávky nepoužiteľné v koncovej výrobe a nevedeli prísť na problém. Skúmaním sa zistilo, že v určitom úseku závodu sa napriek mnohým opatreniam predsa len našiel logistický ­segment, ktorý nebol elektrostaticky dostatočne zabezpečený a ­dochádzalo k poškodzovaniu čipov pevných diskov.

Chybné dodávky sa však ­vyskytovali nepravidelne a viac menej náhodne. Postupným šetrením sa zistilo, že uvedený logistický segment mal dva vstupy, z ktorých jeden bol bezpečnostný voľne priechodný vchod resp. východ. Cez neho chodili zamestnanci na fajčiarske prestávky a pri návrate späť neprechádzali dostatočnou kontrolou. Takto nabití elektrostatickou energiou následne pri manipulácií s pevnými diskami dochádzalo k ich poškodzovaniu.

S akým prístupom ste sa stretli v spoločnostiach, kde ste­ ­realizovali Six Sigma projekty a aká bola ich úspešnosť?

Projekty sú väčšinou úspešné. Neúspechom by sa mohli skončiť vtedy, keby sa vedenie spoločnosti postavilo k vykonaniu Six Sigma projektu odmietavo, pretože by ho považovali len za zbytočné ­náklady navyše.

Ale veď vedenie spoločnosti vykonanie projektov Six Sigma samo iniciuje?

Práve, že nie, väčšinou sú to zamestnanci, ktorí s problémami prichádzajú priamo do styku, ako sú zástupcovia oddelení kvality, vedúci prevádzky a pod. Samotný manažment sa väčšinou zamýšľa nad metodikami Six Sigma až vtedy, ak by problémy mali na firmu zásadnejšie finančné dopady, napr. ak hrozí, že príde o konkrétnu zákazku.

Aké štatistické nástroje sa využívajú v Six Sigma?

Vytvoria sa grafy, priebehy a pokrytie procesov. Zo zobrazenia ­výroby sa z nameraných údajov stanovia odchýlky, medze kvality, chybovosť a ich analýzou sa hľadajú úzke miesta v procesoch. Tu by som rád zdôraznil, že je potrebné si presne definovať rozsah riešených problémov, aby mali dáta čo najväčšiu výpovednú hodnotu.

Aký hardvér sa zvykne používať pri realizácii Six Sigma projektov?

Vo výrobných procesoch sa nasadzujú kamery, ktorými sa monitoruje práca zamestnancov. Ak je inštalovaný dochádzkový systém na báze RFID čipov, je možné osadiť priestorové snímače a pomocou nich sa zisťuje, kto, kde, čo a ako robí. To sú hardvérové nástroje na získanie relevantných informácií. V tejto súvislosti ma napadá Nemecko, kde sme narazili na protesty zamestnaneckých odborov.

Tam sa verejne nemôže zisťovať a hodnotiť efektivita práce zamestnanca, čo môže byť pri riešení projektu vážna prekážka. Jeden príklad z praxe. Pri montáži železničných vagónov chodil montážny pracovník do skladu takmer po každú skrutku, čo mu trvalo vždy takmer 15 minút. Efektivita v takomto prípade vážne pokrivkáva. V montážnom manuáli je uvedená postupnosť šraubovania každej skrutky, nepíše sa však nič o tom, že je potrebné mať všetky skrutky súčasne po ruke.

Aké softvérové nástroje sa používajú v Six Sigma projektoch?

Nič prevratné, viac menej len štandardné tabuľkové procesory ako je Excel resp. databázové programy ako je Access či SQL.

Môže sa za nástroj Six Sigma považovať aj MES systém?

Určite. Ak sa aplikuje Six Sigma na výrobné prostredie, je to priamy nástroj, ktorý je možné použiť. V prvej fáze to je systém, ktorý zbiera údaje na vyhodnotenie. V druhej fáze zabezpečuje samotné vylepšenie procesov a vo finále aj kontrolu. MES systém je priamy nástroj vynútenia si optimalizácie procesov. Tým, že MES systém neustále vykonáva zber informácií, zabezpečuje nepretržitú kontrolu diania v reálnom čase. MES systém môže mať navyše v sebe implementované funkcie signalizácie stavov vo výrobe, ktoré si zaslúžia zvýšenú pozornosť, ako sú napr. dlhé čakacie doby.

Realizovať projekty Six Sigma v rôznych priemyselných ­odvetviach si zrejme vyžaduje aj isté skúsenosti v oblasti, kde sa metodika Six ­Sigma ide aplikovať ?

Je to o projektovom riadení. Projektový manažér nemusí dokonale poznať oblasť, kde pôsobí a tiež nemusí vykonávať vrcholovú ­riadiacu funkciu. Na druhej strane je výhodnejšie mať isté skúsenosti v danom odvetví napr. z konzultácií s inžiniermi vo výrobných fabrikách. Konzultant Six Sigma s takýmito skúsenosťami vie rýchlejšie odhadnúť miesta úspor a upozorniť na budúce prekážky.

Prvé stretnutia s klientom sú vtedy efektívnejšie a odhady sú podstatne presnejšie. Typický príklad je nákup techniky. V podnikoch si často neuvedomujú, že je potrebné vôbec nejakú zakúpiť a taktiež ju ­zakúpiť na čas. Priemyselná technika má niekedy 8-týždňové ­dodacie lehoty. Každopádne, konzultanti s certifikátom Black Belt sa zvyknú špecializovať na konkrétne odvetvia.

Uviedli by ste nejaké zaujímavosti z praxe?

V jednej fabrike zaraďujúcej sa do automobilového priemyslu mali angažovanú lacnú pracovnú silu, po ktorej sme trikrát premiestňovali vo fabrike senzory na výrobnej linke alebo dokonca celú linku. Zaujímavé sú často jazykové bariéry, správanie a národné zvyky. Často tiež platí pravidlo dôveruj ale preveruj. Zamestnanci klienta prikyvujú, že rozumejú, realita je však odlišná.

Ďakujeme za rozhovor.