Zlepšovanie internej podnikovej logistiky s využitím pokrokových technológií

Zlepšovanie internej podnikovej logistiky je neustály, nikdy sa nekončiaci proces, pričom podnik ho môže realizovať viacerými spôsobmi. Najbežnejšie v súčasnej praxi je využitie známych postupov a metód zlepšovania. Tie klasické, rozšírené a aplikované hlavne vďaka štíhlej výrobe postupne vyčerpávajú potenciál zlepšovania a blížia sa k svojmu limitu. Preto treba hľadať nové prístupy, ktoré zaistia ďalší rast výkonnosti a spoľahlivosti logistických činností v podniku.

Pri zlepšovaní internej podnikovej logistiky možno využiť pokrokové technológie, ktoré dnes postupne prenikajú do každodennej podnikovej praxe. Ak podnik využíva na sledovanie stavu svojich procesov senzorické systémy, je účelné využiť informácie získané zo senzorov aj na zlepšovanie. Dáta získavané zo senzorov vytvárajú virtuálny obraz o stave logistického systému. Ak existujú dáta a podnik z nich dokáže získavať potrebné informácie, môže pristúpiť k ďalšej etape, vytváraniu znalostí zo získaných informácií a minulých skúseností.

Znalosti už umožňujú priamo ovplyvňovať zlepšovanie logistiky. Do podnikovej praxe postupne prenikajú nové digitálne technológie známe ako digitálny alebo virtuálny podnik a pod. Ak si chce podnik trvale udržovať svoju konkurencieschopnosť, musí neustále inovovať. Ak rozvíja svoju znalostnú bázu, najvyššia méta, kam sa môže posunúť, je, že zo získaných znalostí v podniku postupne vzniká múdrosť. Múdry hospodár využije všetky dostupné spôsoby zlepšovania. Preto sa ako najvýhodnejšie javí spojiť, skombinovať klasické metódy zlepšovania s tými pokrokovými.

Proces zlepšovania

Na zlepšovanie rutinne prevádzkovaných logistických systémov si každá organizácia vytvára vlastný systém. Proces zlepšovania má vo všeobecnosti niekoľko krokov.

Prvým krokom zlepšovania je analýza súčasného stavu, ktorej cieľom je zistenie, kde sa analyzovaná oblasť nachádza z hľadiska zlepšovania a aké problémy bránia ďalšiemu zlepšovaniu. Druhým krokom je určenie cieľov, ktoré hovoria, kam sa chceme v zlepšovaní dostať. Tretím krokom je určenie ciest a spôsobov, ako chceme dosiahnuť plánované ciele. Túto časť nazývame aj akčné plánovanie, jej predmetom je projekcia zlepšovania (metódy, postup, zdroje) a výsledkom sú akčné plány. Posledným krokom je realizácia zlepšení a vyhodnotenie úspešnosti a stupňa dosiahnutia plánovaných cieľov. Uvedený princíp je znázornený na obr. 1.

Vlastný proces zlepšovania je najvýhodnejšie organizovať ako kaskádu krokov, v ktorých budú realizované navrhnuté opatrenia. V rámci samotného procesu beží celý súbor projektov zlepšovania, v ktorých možno ako nástroj využiť metódu A3 (pozri Shook, 2017) a vhodné metódy a technológie priemyselného inžinierstva (digitálny podnik).

Japonci využívajú v procese zlepšovania prístup sebareflexie (Hansei), v ktorom sa má pracovník obzrieť a premýšľať, ako ďalej zlepšovať výkon, organizáciu a pod. V USA sa využíva sebareflexia vo forme vyvinutej pre armádu a označovanej ako AAR (After Action Review), teda zhodnotenie akcie po jej realizácii.

Cieľom podniku musí byť spojenie (obr. 2) teoretického modelu (digitálny) s reálnym logistickým systémom a virtuálnym svetom výroby a logistiky.
Teoretickým modelom rozumieme digitálny model tvorený na rôznych úrovniach a rôznymi formami. Digitálny model predstavuje zjednodušenú formu reprezentácie reality. Využíva celý súbor vhodných nástrojov, napríklad matematické modely, teóriu systémov, štatistiku, pravdepodobnosť, simuláciu, emuláciu. Objektom nášho skúmania je reálny výrobný a logistický systém. Virtuálny model predstavuje dátovú reprezentáciu reálneho sveta. Dáta sa získavajú z inteligentných senzorov a z meraní realizovaných na technologických zariadeniach.

Každé zlepšovanie (optimalizácia) v praxi vyžaduje proces učenia sa. Preto musí byť súčasťou systému zlepšovania aj báza najlepších praktík (pred – po) a znalostná báza obsahujúca aj metódy, postupy, nástroje, techniky a modely zlepšovania. Všetci pracovníci zdieľajú svoje znalosti v otvorenom systéme (open source) a pri riešení problémov využívajú takzvaný typový prístup známy z technológie. Organizácia si môže pri zlepšovaní vytvoriť súbor typových postupov na riešenie najčastejších problémov. Pri aplikácii typového prístupu si zlepšovatelia vyberajú typový postup z bázy znalostí a najlepších praktík a ten modifikujú s ohľadom na riešený projekt zlepšovania.

V procese zlepšovania logistických činností sa často využíva metóda v literatúre označovaná ako „znižovanie hladiny“ (Lower the Water). Táto metóda je dobre známa z riadenia zásob a jej uplatnenie v logistike umožňuje vyriešiť problém, „znížiť hladinu“, objaviť nové problémy a prekážky, ktoré bránia plynulému toku, a sústrediť sa na ich postupnú elimináciu.

Zlepšovanie s využitím pokrokových technológií

Výkon zlepšovania a úsilia v zlepšovaní bol vždy smerovaný na ľudí. Paradigmou takých prístupov, akými boli napríklad hnutie zvyšovania produktivity či štíhla výroba, bol princíp, že ľudia sú hlavnou hnacou silou a motorom zlepšovania.
Klasické prístupy k rastu produktivity vyčerpali svoj hlavný potenciál. Úloha ľudí vo výrobe a logistike sa mení. So zmenou pozície ľudí sa mení aj klasická paradigma. V budúcnosti sa stanú hlavnou hnacou silou zlepšovania podporné systémy rozhodovania. Tie budú mať vďaka senzorom k dispozícii okamžité dáta a informácie o reálnych procesoch a ich stave, na základe ktorých dokážu s využitím vhodných algoritmov (Big Data) v reálnom čase riešiť potrebné optimalizačné úlohy.

Vzhľadom na meniacu sa pozíciu ľudí vo výrobe a logistike navrhol J. Patka (2017) nový prístup trvalo udržateľného systému zlepšovania. Navrhnutý prístup má niekoľko krokov. V každom kroku je aplikovaný súbor vhodných metód, techník a technológií, ktoré podporujú zlepšovanie. Keď sú vyčerpané potenciály zlepšovania vychádzajúce z motivácie pracovníkov, zlepšovanie prechádza do ďalšej, vyššej úrovne. V druhej úrovni zlepšovania sa využívajú pokrokové technológie. V rámci tohto kroku sú výroba a logistika vybavené automatickými identifikačnými systémami (RFID, QRC…), snímačmi, senzorikou, akčnými členmi a postupne dochádza k automatizácii a robotizácii logistických činností. V takomto prostredí už možno do značnej miery automatizovať zber dát (mobily, notebooky…) a robiť prvé rýchle hodnotenie situácie o procesoch a ľuďoch.

Získané dáta sa okamžite odošlú do databázy, kde sa ďalej detailne spracúvajú, analyzujú a vyhodnocujú. Hĺbková analýza dát (Big Data) umožní vyhľadať existujúce závislosti (korelácie) a tie vizualizovať. Takto spracované informácie budú mať k dispozícii zlepšovatelia i manažment, pričom manažment môže prostredníctvom spätnej väzby poskytovať pracovníkom okamžitú pomoc a podporu. Po využití potenciálov druhej úrovne bude pokračovať evolučnou cestou vývoj do tretej fázy, v rámci ktorej sa už budú využívať algoritmy umelej inteligencie zamerané na samooptimalizáciu a samoorganizáciu zlepšovaného systému. Princíp evolučného prístupu k zlepšovaniu a optimalizácii internej logistiky (EPOIL) je zobrazený na obr. 3.

Navrhovaný prístup k zlepšovaniu a optimalizácii internej logistiky reprezentuje evolučnú transformáciu klasického zlepšovateľského prístupu na prístup využívajúci globálnu optimalizáciu komplexných systémov.

Úloha ľudí v zlepšovaní

Riešenie problémov, ktoré redukujú úroveň synchrónnosti procesov, má dve stránky:

  • technickú – reprezentovanú plánovaním,
  • manažérsku – zlepšovanie realizujú konkrétni ľudia.

Manažment môže byť realizovaný dvomi spôsobmi:

  • Prístupom „ruky preč“ (hands off) – manažment určí ciele a celú realizáciu aktivít deleguje na pracovníkov. Tento prístup možno charakterizovať ako „je mi jedno, ako to urobíte, ak dosiahnete výsledky“. Tento prístup k riadeniu využívajú tradiční lídri, ktorí využívajú svoju autoritu na zadávanie rozkazov a kontrolu ich výkonu.
  • Zodpovednosť – v tomto prístupe chce manažér detailne vedieť, ako bude pracovník vykonávať svoje úlohy, chce vedieť, ako rozmýšľa, plánuje a realizuje svoje činnosti. Tento riadiaci princíp si osvojujú noví lídri, tí, ktorí sú ochotní preberať za riadený systém zodpovednosť.

Rozhodovanie a realizácia sa prelínajú s plánovaním a riešením úloh. Preto musí manažér poznať všetky detaily. Každodenná manažérska práca sa sústreďuje na objavovanie a okamžité riešenie problémov. Dnešné riadenie často pripomína skôr mentalitu neustáleho hasenia požiarov. V takomto systéme sa uplatnia „hrdinovia“, ľudia, ktorí dokážu rýchlo rozhodnúť v krízových situáciách a zahasiť požiar. No neriešia to, ako problémom predchádzať!

Zlepšovanie komplexných systémov je výhodné organizovať formou projektov zlepšovania. Každá zmena v systéme vyvoláva adekvátny odpor, protireakciu. Preto musí byť zodpovednosť za každý projekt zlepšovania pridelená konkrétnemu pracovníkovi (vlastník projektu). Existujúce metódy a techniky pokrývajú takmer všetky oblasti zlepšovania, čo predstavuje technickú stránku zlepšovania. Rozhodujúcim faktorom pri zlepšovaní sú ľudia, tí si volia a využívajú vhodné metódy a techniky. Výhodné je spojiť technickú i ľudskú stránku zlepšovania a toto spojenie realizovať tak, aby dochádzalo k integrácii obidvoch pohľadov – zlepšovateľského (lokálne ciele – Bottom Up) a manažérskeho (globálne ciele – Top Down). Na toto spojenie sa využíva metóda A3 vyvinutá vo firme Toyota, ktorú detailne opísal J. Shook (2017). Pri používaní metódy A3 je každému projektu zlepšovania pridelený jednoznačne jeho vlastník. Vzor formulára A3 je uvedený na obr. 4.

Toolbox metód a nástrojov

Pri realizácii analýz a následnom zlepšovaní (optimalizácii) hodnotových tokov sa bude využívať celý súbor metód priemyselného inžinierstva. Pre zjednodušenie výberu vhodnej metódy je výhodné vytvoriť špeciálny toolbox metód a nástrojov. Každá továreň si bude tvoriť vlastný toolbox ako otvorený systém obsahujúci najvhodnejšie metódy a nástroje z hľadiska továrne. Pri vytváraní toolboxu musí byť využitý pragmatický prístup, teda toolbox bude obsahovať hlavne tie metódy a nástroje, ktoré sa v podmienkach továrne osvedčili a poskytujú najvyššiu mieru hodnoty pri zlepšovaní.

Vytvorený toolbox nástrojov nesmie byť vnímaný ako cieľ (nástroj ako cieľ), ale ako prostriedok na riešenie problémov. Pracovníci vo výrobe často „podliehajú“ nástrojom. Ak nástrojov existuje veľa, problémom je, ako vybrať ten najvhodnejší. Ak pracovníci pochopia, čo je príčinou problému, jeho riešenie sa odhalí aj samo. Pri riešení problémov sa využíva systém otázok „päťkrát prečo“ vyvinutý v rámci súboru japonských manažérskych techník.
Príklad hlavných logistických činností a vhodných metód na ich zlepšovanie je uvedený na obr. 6.

Na obr. 6 je zobrazený príklad vybraných klasických metód zlepšovania, ktoré dnes možno rozšíriť o širokú škálu metód pokrokového priemyselného inžinierstva, akými sú napríklad matematická optimalizácia, evolučné metódy, simulácia, emulácia, virtuálne prototypovanie výrobných a logistických systémov, virtuálne testovanie či rýchle uvádzanie do prevádzky. Takýto toolbox metód bude uložený v privátnom cloude továrne a bude prístupný všetkým pracovníkom továrne.
Vzhľadom na praktické potreby možno hlavné logistické činnosti a metódy vhodné na zlepšovanie prezentovať vo forme incidenčných matíc [1].

Ak v podniku vládne kultúra obviňovania, skrývania problémov a strach z toho, že pracovník urobí chybu, potom sa každý v organizácii snaží brať problémy ako bežnú súčasť života a nerobiť nič pre ich odstránenie. Manažment musí takúto kultúru zmeniť na kultúru bez obviňovania. Problémy sú síce súčasťou života, no musíme ich vyriešiť tak, aby sa už nemuseli opakovať. Neexistuje žiadna tolerancia výhovoriek, kde nie je pocit viny, nie sú potrebné výhovorky. Platí, že dobré procesy s jasnou zodpovednosťou, ktoré ľuďom pomáhajú a podporujú ich, sú základom fungujúceho systému výroby a logistiky. Ak procesy nie sú zvládnuté, panuje chaos, v ktorom sa darí tým, čo nechcú pracovať.
Súhrnný prehľad vybraných nástrojov prie-myselného inžinierstva využívaných pri zlep-šovaní procesov je uvedený napr. v [2].

Záver

Zlepšovanie v dnešných podnikoch závisí od ochoty a schopnosti ľudí. Ak má podnik vybudovaný podporný systém zlepšovania, o výsledkoch zlepšovania rozhoduje už len správna motivácia ľudí. Budúcnosť spojená s automatizáciou, robotizáciou a aplikáciou pokrokových technológií bude vyžadovať prehodnotenie existujúcich systémov zlepšovania a vývoj nových prístupov k zlepšovaniu, ktoré budú fungovať ako autonómne zlepšovacie systémy.

Literatúra

[1] Gregor, M. 2016. Operačný manažment. Katedra priemyselného inžinierstva, Žilinská univerzita v Žiline (nepublikované prednášky).
[2] Košturiak, J. – Gregor, M. a kol. 2001. Ako zvyšovať produktivitu firmy. Praktické postupy pre analýzu a audit produktivity firmy, vyhodnotenie a analýzy testov, návrh riešenia, generovanie nápadov, výber metód, rozhodovanie a implementáciu. InFORM vydavateľstvo, IPA Slovakia, Slovenské centrum produktivity Žilina.
[3] Patka, J. 2017. Optimalizácia internej logistiky vo výrobnej spoločnosti. Doktorská dizertačná práca. Katedra priemyselného inžinierstva, Strojnícka fakulta, Žilinská univerzita v Žiline, 139 s.
[4] Shook, J. 2017. Manažment spoznania. Riešenie problémov, uzatváraním dohôd, mentorovanie a vedenie – riadenie pomocou metódy A3. Lean Enterprise Institute. CEIT Consulting, Žilina, 133 s. ISBN 978-963-12-7447-9.

Ing. Jaroslav Patka, PhD.
Schaeffler AG, Nemecko
patka.jro@schaeffler.com

prof. Ing. Milan Gregor, PhD.
Ing. Patrik Grznár, PhD.
Katedra priemyselného inžinierstva
Strojnícka fakulta, Žilinská univerzita v Žiline
milan.gregor@fstroj.uniza.sk
patrik.grznar@fstroj.uniza.sk

Ing. Tomáš Gregor, PhD.
Ústav konkurencieschopnosti a inovácií
tomas.gregor@uniza.sk